Manuel Carlos Vallejo Martos
Hace una década aproximadamente asistíamos a la irrupción del denominado “protocolo familiar” en la órbita de la gestión de las empresas familiares como una nueva herramienta, a priori pensada y diseñada para convertirse en piedra angular y garante del éxito del siempre difícil reto de la sucesión o relevo generacional.
Poco a poco, la conveniencia o, simplemente, la idea de elaborar un protocolo familiar han ido calando en las familias empresarias, de modo que en la actualidad podemos decir que son pocas o muy pocas las empresas familiares que no han oído hablar o conocen algo acerca del mismo.
De forma resumida, el protocolo familiar puede ser entendido como un documento a través del cual los integrantes de la familia titular de una empresa se proponen encauzar los problemas que pueden afectar a su continuidad, con la previsión de cláusulas cuyo alcance se pretende que obliguen también a sus sucesores.
A fecha de hoy empiezan a oírse algunas voces que ponen en tela de juicio la utilidad del protocolo familiar de cara a la continuidad de los negocios familiares, al amparo de que para muchos de ellos acaba siendo un documento extenso y, a veces, espeso, firmado y olvidado en el fondo de un cajón o archivo.
Esta situación ocurre cuando desde el preciso instante en que la familia empresaria decide elaborar su protocolo, éste se concibe más como un resultado final, como un contenido normativo concreto que hay que tener lo antes posible, que como un profundo y trascendental proceso de reflexión para toda la familia empresaria.
A todas luces, la elaboración de protocolos familiares puede llegar a ser tan fácil y rápida como la propia elaboración de los estatutos sociales. A poco que se consulten los estatutos de distintas compañías, es fácil encontrar estatutos de distintas empresas prácticamente iguales en contenido, como si de documentos hechos en serie se tratara. En términos generales, las diferencias radican en los elementos identificadores de cada empresa y poco más.
Con los protocolos familiares concebidos como “un resultado” ocurre más o menos lo mismo, responden a un formato muy genérico y común para todas las empresas, de modo que un mismo protocolo podría ser válido para distintas empresas a poco que los maticemos con los datos identificadores de cada empresa.
Este tipo de protocolos son redactados de manera impune, con base en una plantilla genérica de contenido y sin tener en cuenta que la mayor o menor complejidad familiar, empresarial o de propiedad que cada negocio familiar arrastra, determinan que su contenido deba ser uno u otro, que sea más o menos explícito, más o menos moral, más o menos flexible, etc.
Para que el protocolo familiar sea una herramienta que contribuya notoriamente a la supervivencia de la empresa familiar, ha de servir para promover el desarrollo exitoso del negocio o negocios, para mantener a los propietarios unidos y comprometidos y para incrementar el sentimiento y la fortaleza de la familia.
Difícilmente un protocolo concebido y elaborado como un resultado final, como un contenido normativo concreto, y no como un profundo proceso de reflexión parte de la familia empresaria, permitirá alcanzar los tres objetivos anteriores.
En definitiva, es más importante el proceso de elaboración del protocolo en sí que el contenido normativo final del mismo. La decisión de ponerse manos a la obra con la elaboración de un protocolo familiar va a suponer para la familia empresaria tener que reflexionar sobre determinados aspectos de la empresa, la familia y la propiedad en los que hasta el momento nunca había reparado y en los que, probablemente, tampoco repararía hasta tanto no apareciesen ciertos problemas, normalmente ligados a los cambios generacionales y la propia evolución del negocio, la familia y la propiedad.
Básicamente, los aspectos sobre los que es aconsejable que reflexione la familia empresaria y que, una vez acabado el proceso, sería recomendable que quedasen plasmados en el protocolo, son los siguientes:
- Ámbito de aplicación, naturaleza, valores y cultura de la familia y de la empresa.
- Órganos de gobierno para la empresa y para la familia (junta de socios, consejo de administración, consejo de familia, asamblea familiar).
- Condiciones de acceso y trabajo en la empresa de los miembros de la familia y formación.
- Principios y derechos económicos (política de aplicación de resultados, transmisión de participaciones y acciones, separación de socios, acceso al capital de socios no familiares, etc.)
- Comportamiento familiar y atenciones a la familia y a la empresa (reservas o fondos familiares, oficinas familiares).
- Educación y compromiso de las nuevas generaciones.
Todos los aspectos anteriores, a tenor de su trascendencia e implicaciones futuras, son para los negocios familiares fuentes de problemas y conflictos, de ahí que es recomendable que todo este proceso se inicie antes de que los problemas aparezcan. La familia empresaria debe plantearse la elaboración del protocolo con una óptica preventiva y no curativa. Se trata de lograr que los problemas y conflictos no aparezcan o que su número sea lo más reducido posible. Sin embargo, a menudo se recurre al protocolo como la panacea para solucionar los problemas de la familia empresaria una vez que éstos han estallado, la familia llega tarde al proceso y la elaboración de un protocolo se vuelve un proceso prácticamente innegociable.
Un grado de complejidad creciente en la familia, el negocio o la propiedad debe ser interpretado por la familia empresaria como el pistoletazo de salida para iniciar el proceso de reflexión previo a la elaboración del protocolo.
La familia se vuelve más compleja a medida que se van incorporando familiares políticos o que aparecen y crecen nuevas generaciones familiares que la convierten en una de tipo nuclear extensa.
La empresa se vuelve más compleja conforme ésta deja de ser una empresa mononegocio para convertirse en una multinegocio o evoluciona hacia un grupo de empresas.
La propiedad se vuelve más compleja en la medida en que el número de propietarios con distintos roles aumenta y empiezan a aparecer las distintas ramas familiares.
Con el propósito de lograr la máxima efectividad y utilidad del protocolo, es importante que éste sea el resultado del consenso y la negociación de todos aquellos que se verán afectados por su contenido. De este modo, el protocolo debe ser suscrito por todos los propietarios del capital de la empresa junto con sus herederos o sucesores, o que, al menos, éstos últimos muestren su compromiso de respeto a los pactos y a la filosofía que este documento implica.
En la medida que sea posible, los acuerdos alcanzados en el protocolo deben ser concretados en instrumentos jurídicos como los siguientes: los estatutos sociales, las capitulaciones matrimoniales y los testamentos o pactos sucesorios.
Todo este proceso sería muy difícil de llevar a cabo en momentos de gran tensión familiar o en familias con escasa comunicación y poca armonía. Trabajar en pos de la armonía, la comunicación y las buenas relaciones entre los miembros de la familia empresaria resulta una premisa básica si es que se quiere acometer este difícil y apasionante proceso con cierta garantía de éxito. En caso contrario, la probabilidad de alcanzar un resultado satisfactorio sería muy reducida.
No podemos pretender ordenar el futuro generacional de la familia empresaria si sus miembros son incapaces de comunicarse entre ellos fluidamente y con sinceridad y honestidad.
En la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Jaén estamos convencidos de la gran utilidad del protocolo familiar, siempre y cuando éste se haga con el firme propósito de evitar que aparezcan heridas que puedan acabar con la empresa y con la familia, y no con el de tratar de curar las heridas abiertas desde hace ya mucho y que nunca se han intentado curar.
Para más información puede contactar con Manuel Carlos Vallejo Martos en el correo electrónico mvallejo@ujaen.es