Entrevistamos a Juan Arévalo Gutiérrez Presidente del grupo de automoción Avolo
25/3/2005
Nuestra primera entrevista va a ser a D. Juan Arévalo Gutiérrez, Presidente del Grupo Ávolo, un importante referente de los empresarios familiares jiennenses y uno de los primeros impulsores de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Jaén.
La suya es una empresa familiar, con la mayoría del capital en manos de la familia, la segunda generación integrada en la gestión de la empresa, dos de sus hijos están incorporados en puestos de responsabilidad y tienen el deseo de que la empresa siga estando en manos de la familia por lo menos en la siguiente generación.
¿Cuál es la situación de su empresa actualmente?
En este momento, cerrado el ejercicio 2004, hemos tenido un crecimiento en torno al 20%, hemos facturado 75 millones de euros y tenemos una plantilla superior a las 200 personas, en la que contamos con más de 30 universitarios.
En un entorno tan favorable como han sido los últimos años para el sector de la automoción, hemos aprovechado para crecer, porque se ha producido un proceso de integración a nivel global, en donde las pequeñas empresas tienden a desaparecer o a ser absorbidas por otras porque no cuentan con el “músculo financiero” suficiente para invertir en procesos, tecnología y formación. Pero lo hemos hecho concentrando los recursos en aquella actividad, que tenemos más experiencia y fortaleza, desprendiéndonos de los negocios colaterales que no aportan ningún efecto sinérgico a nuestra empresa. Nuestro objetivo principal es la calidad y el buen servicio al cliente.
Quizás en el futuro no podremos crecer de esa manera, pero sí seguiremos desarrollándonos buscando para ello personas clave que sean capaces de consolidar la empresa. La formación del personal será un instrumento importante en esta etapa.
¿Cómo se ha producido la incorporación de sus hijos en la empresa?
La nuestra es una empresa familiar que quiere seguir siéndolo por lo menos en la siguiente generación y para ello hemos querido poner unas “reglas de juego” que unan la empresa con la familia. Uno de los primeros instrumentos que utilizamos hace ya algún tiempo ha sido el protocolo familiar, el cual vamos construyendo poco a poco, en el que se recogen los compromisos que vamos adquiriendo la familia en relación con la empresa.
Entre otras cosas, nos hemos comprometido a tener una determinada formación de postgrado y trabajar en el exterior cinco años en empresas multinacionales antes de incorporarse a la firma. Entendemos que esto es muy enriquecedor, da un importante bagaje, permite entender los valores de la familia y se aporta un gran activo intangible a la empresa. Otros compromisos, son por ejemplo los que se refieren a dar información sobre el endeudamiento personal a los demás socios, o no dar entrada en la propiedad del capital a los cónyuges. El protocolo no está cerrado, permanentemente lo estamos revisando, y nos ayuda una persona externa.
Actualmente nos encontramos contestando, sobre todo los jóvenes, a la pregunta de cómo vemos la compañía dentro de 10 años y donde nos vemos cada uno de nosotros. Esto nos permite ir construyendo las necesidades y deseos de cada uno en relación a la empresa.
También en este momento hemos constituido el Consejo de Familia, con el que pretendemos fomentar la convivencia, no tiene que ver con la empresa, pero hacemos comentarios sobre ella y la posición de la familia. Estos instrumentos nos ayudan a conectar y a evitar conflictos entre empresa y familia. El diálogo y la tolerancia son las claves para conseguir la armonía entre ellas.
¿Cuáles son los órganos de gobierno de su empresa?
Independientemente de estos dos instrumentos que recogen los aspectos de dirección de la empresa con relación a la familia, tenemos el Consejo de Administración al que pertenecemos toda la familia, los tres hijos y los padres. Este es un órgano que funciona muy esporádicamente, solo las reuniones estipuladas por ley.
Internamente funcionamos por comités o grupos de trabajo, formados por los responsables de cada una de las secciones, con reuniones periódicas en las que planificamos las actividades a corto y a largo plazo y los recursos necesarios para llevarlas a cabo.
¿Cuál es el papel que puede tener la Cátedra de empresa familiar de la UJA?
Creo que puede tener un doble papel. El primero de ellos como catalizador de las empresas familiares. A mi me ayuda mucho analizar determinados aspectos sobre el éxito y la experiencia de otras empresas, cuando nos juntamos aprendemos unos de otros, los encuentros nos ayudan a comunicarnos las cosas que nos pasan y también, por qué no, intentar hacer negocios juntos.
Otro papel importante es la formación, realizar un plan de formación en el que se nos ayude a solventar los problemas mediante ejemplos en otras empresas. Esta formación nos puede ir enseñando sobre los valores de familia y de empresa que pueden servir para el desarrollo y el crecimiento de nuestras impresas, tan importante en nuestro mundo globalizado.
