Rocío Martínez Jiménez
Históricamente, tanto en la empresa en general como en la empresa familiar en particular, la mujer no ha tenido un papel activo y suficientemente reconocido, por motivos tanto sociales como culturales. No obstante, en el caso de las empresas familiares, la situación de la mujer es distinta e incluso a veces mucho más complicada que en las empresas no familiares, como consecuencia de la interrelación existente entre el sistema familiar y el empresarial, que hace que este tipo de organizaciones presente unas características particulares y distintivas.
Por este motivo, los distintos roles que pueden llegar a desempeñar las mujeres son muy variados y mucho más importantes de lo que pueda parecer a primera vista.
Así pues, a la hora de analizar el papel de la mujer en la empresa familiar, lo primero que debemos hacer es determinar la relación que ésta tiene con la familia y con el negocio familiar y que se puede reflejar en el famoso modelo de los tres círculos que representamos a continuación.
De esta forma, podríamos hablar de la mujer empresaria-fundadora, que jugaría un papel activo y fundamental en la empresa familiar. Pero también podríamos hablar de otro grupo de mujeres que pertenecen al sistema familiar (esposa, viuda, hija o nuera del fundador) y que pueden o no participar en la empresa familiar, tanto en lo que se refiere a la propiedad de la misma como al hecho de trabajar e involucrarse en la actividad diaria del negocio.
Este segundo grupo de mujeres son los que van a acaparar hoy nuestra atención y, puesto que resulta imposible analizar con detenimiento todas las posibilidades, nos centraremos en la situación de dos de ellas: la esposa del fundador y las hijas del fundador.
Las esposas, tradicionalmente, han permanecido en la sombra de la empresa familiar, sin participar activamente en las operaciones del día a día ni en la gestión estratégica del negocio. Como mucho, en algunas ocasiones, la mujer “ayudaba” al marido en la empresa, realizando actividades como llevar la contabilidad o la administración, sin cobrar ningún tipo de salario ni tener ningún reconocimiento por ello. En cualquier caso, esta esposa desarrolla “papeles de trastienda” en el sentido de que no son de cara al público, por lo que no es reconocida como cabeza visible de la empresa ni como un actor principal de la misma. De ahí la denominación que dan a estas mujeres algunos autores anglosajones, refiriéndose a ellas como “la mujer invisible”.
Sin embargo, la esposa del fundador juega un papel mucho más importante de lo que se pueda pensar, y lo hace justamente en el ámbito familiar. Por un lado, es el principal apoyo emocional del fundador, es su confidente y consejera, y estará al tanto de todo lo que acontece en la empresa a través de las conversaciones con su marido. Es obvio que ambos comentarán aspectos relacionados con el negocio, con la incorporación de algún miembro de la familia o la elección del sucesor, etc. De esta forma, la esposa, aunque no forme parte de ningún órgano de gobierno, estará dando su opinión e influirá bastante en las decisiones tomadas por el fundador.
Por otro lado, esa esposa, que es a la vez madre de los futuros sucesores del negocio, es quien vela por la paz y la armonía familiar, quien media en los conflictos entre hermanos o entre el padre y sus hijos. Pero también es la principal responsable de la educación de los hijos y es ella quien debe transmitirles los valores familiares y empresariales, para que el día de mañana quieran participar de esa empresa que tanto sacrificio ha costado sacar adelante. Esto la convierte en una auténtica “líder familiar”, un rol fundamental para la continuidad y supervivencia de la empresa familiar y que, por desgracia, no recibe la consideración ni la importancia que se merece.
Por su parte, la situación de las hijas de un fundador de empresa familiar no parece haber sido mucho mejor, aunque afortunadamente las cosas están cambiando en los últimos años. Y es que, en muchas ocasiones, estas hijas no son tenidas en cuenta para ocupar puestos de responsabilidad en la empresa y, mucho menos, para ser las sucesoras de la empresa familiar.
Es cierto que todas las mujeres se encuentran, tanto en las empresas familiares como en las no familiares, determinadas barreras u obstáculos que frenan su ascenso a los puestos directivos (el conocido como “techo de cristal”), pero la empresa familiar presenta, frente a la no familiar, unas características culturales particulares que impiden aún más esta promoción. La empresa familiar conlleva un gran componente emocional y está regida por una tradición y una normas culturales muy fuertes, predominando el modelo cultural basado en la familia tradicional. De este modo, las hijas son educadas y socializadas de una forma muy diferente a los hijos: se las prepara para ser esposas y madres de los futuros nietos.
Otro elemento que sigue muy vigente en las empresas familiares es el criterio de primogenitura, según el cual el primer hijo varón será, por derecho, el sucesor. En algunos casos se ha comprobado que, aunque las empresas afirman no utilizar este criterio, sin embargo en la práctica, a la hora de elegir al sucesor se opta sólo por los hijos varones, aunque no sea necesariamente el primero; y sólo en el caso de que no haya hijos varones, se tiene en cuenta a las hijas. Esta regla las deja prácticamente fuera de la sucesión en la mayoría de los casos. Y es que, muchas veces, son los propios padres los primeros que no confían en sus hijas, no las ven como empresarias. Y si no lo hacen ellos ¿quién lo va a hacer?. En esta situación, las mujeres se enfrentan a un conflicto importante puesto que, por un lado, se ven preparadas para ejercer ese puesto de dirección, pero por otro lado no desean contradecir la voluntad o la tradición familiar.
Para superar esta situación es necesario que estas hijas se preparen a conciencia y, si tienen claro que desean desarrollar su carrera profesional en la empresa familiar, deben comunicar al resto de miembros de la familia su voluntad de hacerse cargo del negocio y demostrar que están lo suficientemente preparadas para ello. Pero esto no es suficiente. También es necesario un cambio profundo en los valores actuales y en la forma de entender las responsabilidades familiares de una mujer, que se confíe y se apueste más por ellas y que se le den más posibilidades de desarrollo profesional.
Pero no queremos dejar una sensación de pesimismo tras esta lectura. Afortunadamente, las mujeres cada vez están más formadas y preparadas para participar en el mundo de los negocios y cada vez son más las que trabajan y ocupan puestos de dirección y liderazgo en las empresas familiares de sus padres o esposos, aportando nuevas ideas y nuevos planteamientos en la dirección de sus organizaciones. Estas mujeres deben servir de ejemplo y de motivación para todas aquellas esposas e hijas que desean formar parte de una empresa familiar. Y es que las mujeres pueden aportar mucho en la dirección de una empresa familiar. Las mujeres presentan, en la mayoría de los casos, unas características propias, tales como la empatía, la capacidad de escuchar a los demás o la expresión emocional, que las llevan a ejercer un estilo de dirección más colaborador, orientado hacia la consecución de los resultados y, a la vez, preocupada por el bienestar de la familia y de los que trabajan en la empresa familiar. Es una líder que comparte información y que no se sitúa en la cúspide sino más bien en el centro de la organización.
De esta forma, la mujer puede dirigir de forma efectiva una empresa familiar. Sin embargo, las mujeres que acceden a un puesto de responsabilidad en las empresas familiares se encuentran fundamentalmente con dos problemas. El primero de ellos es que tienen que estar continuamente demostrando que valen para estar ahí y que son capaces de desarrollar esa labor de forma eficiente. Vuelve así a aparecer el problema de la confianza en ellas. Y esto también puede tener mucho que ver con la educación distinta que reciben hombres y mujeres y que se ve claramente, por ejemplo, en el hecho de que, sobre todo en determinadas actividades consideradas como “masculinas”, los padres no han involucrado a sus hijas en la empresa como a lo mejor lo han hecho con sus hermanos, que han estado trabajando en ella mientras estudiaban, en verano o por las tardes, para ir conociendo cómo funciona el negocio.
Y el segundo problema es la tan complicada compatibilidad trabajo-familia, sobre todo cuando la mujer se encuentra con los hijos pequeños. Y es que la mujer sigue siendo la que lleva la mayor parte de las responsabilidades familiares y, por tanto, debe atender de forma simultánea sus responsabilidades como madre, esposa, ama de casa y profesional. Esto hace que en algunos casos se opte por dejar aparcada durante unos años la carrera profesional para dedicarse al cuidado de los hijos.
Así pues, y como conclusión, la mujer necesita, en su propia familia, que se confíe mucho más en ella y en su capacidad y que se la tenga en cuenta en los procesos de elección del sucesor. Y también, aunque eso es mucho más complicado, debemos seguir avanzando en el desarrollo de diversas medidas y cambios culturales que favorezcan el desarrollo profesional de las mujeres sin que tengan que elegir entre ser madre y ser una buena profesional.
Para más información puede contactar con Rocío Martínez Jiménez en el correo electrónico rmartine@ujaen.es