José Carlos Casillas Bueno
Director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Sevilla (1)
Tradicionalmente, se ha considerado que el principal desafío al que se enfrentan las empresas familiares es la “sucesión”. Sin embargo, en un entorno hipercompetitivo y dinámico como el actual, otro reto se manifiesta como trascendental en este tipo de empresas: el mantenimiento de la orientación emprendedora a través de las generaciones. Y este desafío presenta algunas razones de ser, que paso a desglosar en los siguientes párrafos.
En la totalidad de las empresas familiares, su fundador fue un emprendedor, alguien con una extraordinaria capacidad para innovar y emprender más allá de lo habitual, alguien capaz de crear un negocio viable y con futuro desde cero. El fundador hizo lo más difícil: crear la empresa familiar y ser capaz de mantenerla hasta el final, hasta que sea relevado por sus hijos, sobrinos, etc. Pero el fundador tenía dos grandes ventajas que no tendrán sus sucesores. La primera: nadie dudará de que “el negocio es suyo”, lo que le proporciona el nivel máximo de legitimidad a sus decisiones. La segunda: “el fundador no tiene historia”, no tiene pasado, no tiene tradición. En otras palabras, el fundador no puede ni tiene que mirar atrás, sólo hacia delante.
Sin embargo, ¿qué sucede en generaciones posteriores? La situación cambia radicalmente y surgen dos tipos de presiones sobre el sucesor, verticales y horizontales, que mediatizan e influyen significativamente sobre los miembros activos de la familia en la empresa. Veamos en qué consisten tales presiones:
• El peso de la tradición (presión vertical): Las empresas, a lo largo de los años, generan su propia historia y, alrededor de ella, su leyenda. Y protagonizando ambas, surgen los mitos, las batallas ganadas, los símbolos, etc. El fundador pasa a ser una persona mayor y surge un fenómeno nuevo: la nostalgia. Aquel fundador que sólo miraba hacia delante, todo proyectos y sin equipaje, se ha convertido en una persona admirada por lo que hizo, y cuando deje la empresa, se convertirá en un “héroe”. Como todos los héroes históricos, y más aún en el caso de existir lazos familiares, los héroes se mitifican, se subrayan sus logros y se entierran sus errores, más aún cuanto más alejados estén en el tiempo.
• Pérdida de autonomía (presión horizontal): El fundador era una única persona (a lo sumo dos, si incorporamos a su cónyuge). Los hijos, dos, tres, cuatro o muchos más. Los nietos, diez, quince, veinte, etc. Todos ellos accionistas y en el mejor de los casos, sólo algunos implicados en la empresa de forma activa, bien sea en el consejo de administración o en labores ejecutivas. Aquellos que lo hagan han de dar cuenta al resto, algo a lo que el fundador nunca tuvo que enfrentarse realmente. El fundador rendía cuentas, sí, pero no a sus hermanos o a sus padres, sino a los bancos, a sus clientes, a sus proveedores, que es diferente.
Piénsese en la diferencia en las repercusiones de una decisión equivocada, como por ejemplo, la entrada en un proyecto que acaba en fracaso. ¿Es lo mismo si el error se produce en la época del fundador, líder indiscutible de la empresa que en una empresa en tercera generación con una pléyade de hermanos y primos que ven mermados sus dividendos al final del año?
En este contexto, el sucesor o sucesores se ven presionados hacia decisiones que conduzcan al negocio dentro de un futuro previsible, dominado por la inercia. Las innovaciones tenderán a ser graduales, dentro del ámbito competitivo tradicional, con escaso margen para asumir nuevos retos emprendedores y radicales. En resumen, la orientación emprendedora tenderá a degradarse generación tras generación a medida que las presiones verticales (pasado) y horizontales (accionistas pasivos) se acentúan.
No obstante, esta dinámica puede quebrarse o compensarse a través de numerosos mecanismos como, por ejemplo, subrayar la orientación de gestión hacia el futuro (frente al pasado), la asunción del cambio y del riesgo como rasgo intrínseco de la cultura de la empresa familiar, la flexibilidad organizativa y estratégica, la incorporación real y temprana de miembros de las nuevas generaciones familiares, etc. Pero lo principal es, sin duda, ser conscientes de que las empresas familiares empiezan a amenazar su supervivencia cuando abandonan el espíritu emprendedor que las originaron.
(1) La Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Jaén quiere agradecer a José Carlos Casillas Bueno su colaboración con este artículo que fue publicado en el Boletín especial de la Cátedra en el año 2011, con motivo de la celebración de su 10º aniversario.
